martes, 23 de diciembre de 2008
Saludo de fin de año!!!!
estimados amigos, quiero hacerles llegar un saludo muy especial en estos días de celebración y festejo. Brindaré por un buen año para todos. FELICIDADES!!!!!!
viernes, 12 de diciembre de 2008
Interesante experiencia con energia solar
La energía de 1000 soles
En el Centro Nacional de Energía Solar de Israel se va a probar algo espectacular en las próximas semanas. Un gran plato parabólico dotado de 216 espejos y una superficie de 400 m2 (similar a la de una cancha de baloncesto) tratará de reproducir la potencia del Sol multiplicada por un factor de 1000.
En una primera fase sólo se mantendrá descubierta una cuarta parte de la parábola. Los espejos reflejarán la luz sobre un pequeño cuadrado de 10 cm de lado, el concentrador de células fotovoltaicas. Un concentrador capaz de recoger la energía de todos los espejos, debería tener una dimensión de 65 x 65 cm. El experimento avanzará pasando por distintas fases: primero simulando 20 soles, luego 40 y así hasta llegar a 100.
En un panel solar FV, la mayor parte del coste son las mismas células solares, donde se convierte la energía del sol en energía eléctrica. Una forma de reducir el coste de un panel solar es utilizar lentes o espejos para enfocar los rayos del sol en un pequeño grupo de células solares, consiguiendo así una gran reducción de material y, por lo tanto, del coste. El propósito es utilizar este tipo de tecnología para construir la primera planta de 1GW basada completamente en energía solar.
La proporción entre el área que enfoca los rayos del sol sobre la célula y el área de la célula es conocida como relación de concentración.Para que los rayos del sol estén enfocados sobre la célula el sistema tiene que seguir la trayectoria del sol durante el día, y también la variación de elevación entre las diferentes estaciones del año.
En el Centro Nacional de Energía Solar de Israel se va a probar algo espectacular en las próximas semanas. Un gran plato parabólico dotado de 216 espejos y una superficie de 400 m2 (similar a la de una cancha de baloncesto) tratará de reproducir la potencia del Sol multiplicada por un factor de 1000.
En una primera fase sólo se mantendrá descubierta una cuarta parte de la parábola. Los espejos reflejarán la luz sobre un pequeño cuadrado de 10 cm de lado, el concentrador de células fotovoltaicas. Un concentrador capaz de recoger la energía de todos los espejos, debería tener una dimensión de 65 x 65 cm. El experimento avanzará pasando por distintas fases: primero simulando 20 soles, luego 40 y así hasta llegar a 100.
En un panel solar FV, la mayor parte del coste son las mismas células solares, donde se convierte la energía del sol en energía eléctrica. Una forma de reducir el coste de un panel solar es utilizar lentes o espejos para enfocar los rayos del sol en un pequeño grupo de células solares, consiguiendo así una gran reducción de material y, por lo tanto, del coste. El propósito es utilizar este tipo de tecnología para construir la primera planta de 1GW basada completamente en energía solar.
La proporción entre el área que enfoca los rayos del sol sobre la célula y el área de la célula es conocida como relación de concentración.Para que los rayos del sol estén enfocados sobre la célula el sistema tiene que seguir la trayectoria del sol durante el día, y también la variación de elevación entre las diferentes estaciones del año.
sábado, 18 de octubre de 2008
algo más sobre la crisis..y sus causas..
Creo que EL PAIS de Madrid, es actualmente uno de los medios informativos más importantes del habla hispana, y no se si no es el más importante. Entiendo que este tipo de artículos de investigación periodística, nos permite tener un panorama más cierto entre tanta cosa realmente lamentable a la que masivamente tenemos acceso y que a mi juicio no solo no nos informa verazmente, sino que además...nos convierte en unas verdaderas bestias.
Me he apartado un poco transitoriamente de los temas más comunes en en este bolg..pero creo que no esta de mas hacer una salida a tomar aire de vez en cuando. Gracias. Saludos.
REPORTAJE: Primer plano
Culpables, millonarios e impunes
El mal hacer de una casta intocable de directivos está detrás de la crisis financiera
RAMÓN MUÑOZ 12/10/2008
"Cuando nace un brahmán, nace superior a la Tierra entera, es señor de todas las criaturas, y tiene que guardar el secreto del dharma. Todo lo que existe en el mundo es propiedad privada del brahmán. Por la alta excelencia de su nacimiento, él tiene derecho a todo. Esto es, es él quien goza, quien viste, quien da a otros, y es a través de su gracia que otros gozan", se dice en el Libro de Manu. Las leyes de Manu están contenidas en un antiguo manuscrito hindú que estableció el sistema de castas en la India hace más de dos mil años. El brahmán es la casta superior. Sólo unos elegidos pueden pertenecer a la misma y, como dice la cita, gozan de todos los derechos y su única labor es instruir en el conocimiento del mundo al resto de castas (salvo a los parias o intocables, que no gozan de ningún derecho).
El capitalismo moderno ha emulado este sistema de castas. Sus brahmanes son los directivos y consejeros de las grandes corporaciones. Gozan de privilegios y prebendas por doquier: sueldos estratosféricos, planes de incentivos, vacaciones, jet privados y club de campo a costa de la empresa... Y no tienen casi ninguna responsabilidad. Si las acciones suben, ellos son los que más ganan gracias a los programas de opciones sobre acciones que premian la revalorización bursátil. Si la cotización se derrumba o incluso si las firmas quiebran y los accionistas pierden todo lo invertido, ellos también ganan. En caso de despido, cuentan con cláusulas que les aseguran indemnizaciones multimillonarias, conocidas como paracaídas de oro (golden parachute), de las que no disfrutan los trabajadores, los parias de este orden económico.
El derrumbe del sistema financiero internacional ha sacado a la luz estas colosales prerrogativas de los directivos cuya gestión ha abocado a la desaparición a firmas históricas como
Lehman Brothers o Merrill Lynch. Sus arruinados accionistas y ahorradores o los trabajadores despedidos se preguntan por qué en lugar de ser reclamados por los juzgados, los ejecutivos han salido sin hacer ruido por la puerta de atrás y con las carteras llenas. Sólo las cinco mayores firmas financieras de Wall Street -Merrill Lynch, JP Morgan, Lehman Brothers, Bear Stearns y Citigroup- pagaron más de tres mil millones de dólares en los últimos cinco años a sus máximos ejecutivos, justo en el periodo en el que éstos se dedicaron a inflar las cuentas, empaquetando en fondos y otros activos opacos, préstamos incobrables que han derivado en la mayor crisis financiera de la historia.
Cuando el sistema se colapsó, las firmas siguieron siendo generosas con los causantes de la debacle. Stanley O'Neall se llevó a casa 161 millones de dólares cuando dejó Merrill Lynch; Charles Prince obtuvo 40 millones al dejar Citigroup, cifra similar a la que que obtuvo Richard S. Fuld, de Lehman.
El código marinero tampoco va con los CEO (chief excutive officer, siglas en inglés de consejero delegado). Si el barco se hunde, son los primeros en coger el salvavidas, un salvavidas de oro. La comisión de investigación de la Cámara de Representantes de Estados Unidos ha puesto al descubierto esta semana que la cúpula directiva de Lehman Brothers aprobó bonus por millones de dólares para los ejecutivos que salieran de la empresa mientras negociaban con las autoridades federales el rescate de la quiebra. Su consejero delegado, Richard Fuld, cuya actuación ha llevado a la desaparición del banco de inversión más veterano de Estados Unidos (fundado en 1850), ganaba 17.000 dólares a la hora.
Pese a ser reverenciados por diarios financieros como The Financial Times o The Wall Street Journal como prototipo de eficiencia y seriedad, su comportamiento caprichoso se asemeja más bien al de los divos del pop o los artistas de Hollywood. James Cayne, el máximo responsable de Bear Stearns, se marchó a un torneo de bridge mientras colapsaban dos fondos de inversión que provocaron finalmente la desaparición de la quinta entidad financiera de Estados Unidos. ¡Ni siquiera encendía el móvil!
Angelo Mozilo, responsable de la quiebra del banco hipotecario Countrywide, consideraba una inexplicable afrenta personal que el consejo de administración le pidiera explicaciones acerca de los viajes de su esposa en el jet privado de la compañía, que le pagó 360 millones de dólares en los últimos cinco años.
La cultura del jet es consustancial a los CEO. Martin Sullivan, consejero delegado de AIG hasta que la aseguradora fue rescatada de la quiebra con fondos públicos por la Administración de Bush, gastó el año pasado 322.000 dólares en viajes privados o de vacaciones en el reactor de la empresa. Su colega Stanley O'Neal, presidente de Merrill Lynch, cargó gastos de avión y coche para uso particular por 357.000 dólares en 2007. Abandonó la compañía, hoy en manos de Bank of America, tras sufrir las mayores pérdidas de su historia, en octubre del año pasado, llevándose 161 millones de dólares bajo el brazo.
La constitución de ese modelo de dirección de las grandes compañías que otorga plenos poderes y remuneraciones desmesuradas a un grupo limitado de ejecutivos, no sujetos a ningún control efectivo ni a responsabilidad por su gestión, no es reciente.
Comenzó a fraguarse en los años ochenta y noventa, pero se ha consolidado completamente en lo que llevamos de siglo. Los datos no dejan lugar a dudas sobre la desigualdad laboral en la que se mueven estos asalariados de oro: en 1976, la remuneración media de los máximos ejecutivos de las corporaciones estadounidenses era 36 veces superior al sueldo medio de un trabajador de la empresa; en 1989, era 71 veces, y en 2007, cada directivo recibió 275 veces más que la retribución que sus trabajadores, según las cifras de The Institute for Policy Studies and United for a Fair Economy. Este mismo informe revela que entre 1996 y 2006 las retribuciones de los consejeros delegados crecieron un 45%, cuando el sueldo medio del trabajador estadounidense aumentó sólo un 7%.
Lo más sangrante de ese abismo salarial entre gestores y gestionados es que los emolumentos de los directivos poco o nada tienen que ver en muchos casos con los resultados de la empresa que dirigen, a diferencia de lo que ocurre con los trabajadores que, ante la menor dificultad, sólo les queda el camino de la moderación salarial, cuando no directamente del despido.
El consejo de administración de General Motors acordó en marzo pasado elevar el sueldo del presidente de la compañía automovilística, Rick Wagoner, hasta 2,2 millones de dólares, la misma base salarial que tenía antes de 2006, cuando se le recortó el salario dentro del plan de ajuste de costes que puso en marcha la compañía. El consejo acordó también otorgarle bonus y opciones sobre acciones por más de 10 millones de dólares, pese a que la firma de Detroit presentó en 2007 las mayores pérdidas de su historia que motivaron un plan de recorte laboral que afectó a 74.000 empleados, que se irán a la calle sin bonus ni planes de opciones. A los accionistas no le van mejor las cosas. Los títulos alcanzaron esta semana el nivel de 1950.
En materia de despidos, Wagoner ha superado de lejos a su antecesor en el cargo, Roger Smith, a quien el controvertido director de cine Michael Moore le dedicó su documental Roger & me en 1989, cuando cerró la planta de GM de su localidad natal, Flint (Michigan), dejando en el paro a 30.000 trabajadores.
Moore, que a lo largo de toda la filmación intentó sin éxito hablar con Smith, tendría aún más difícil charlar con Wagoner. La casta superior del neocapitalismo, como los brahmanes indios, no tiene que dar cuentas a nadie: ni periodistas, ni jueces, ni gobiernos, ni accionistas, ni impositores, ni contribuyentes. Para tapar los agujeros que ha causado su desastrosa gestión, los Estados han anunciado planes de inyección de fondos públicos por más de un billón y medio de euros que, en último término, saldrán del bolsillo de los contribuyentes.
Pero si alguien piensa que, ante este derrumbe general de la economía, los CEO han entonado el mea culpa y optado por la austeridad, está muy equivocado. Los máximos directivos de AIG se fueron a pasar un fin de semana a Monarch Beach, un exclusivo hotel de California en el que las habitaciones valen 800 euros por noche, para celebrar que el Tesoro estadounidense les había salvado de la quiebra inyectando 85.000 millones de euros de fondos públicos. Según se puso de manifiesto esta semana en la Comisión de la Cámara de Representantes, los ejecutivos de la que fuera la mayor aseguradora estadounidense se gastaron más de 440.000 dólares, incluyendo "manicura, tratamientos faciales, pedicuras y masajes", a costa de los contribuyentes. "Es tan básico como el salario, ya que supone recompensar el trabajo", se justificó el portavoz de AIG, Nicholas Ashoo.
"Sólo cuando la marea se retira, sabes quién nadaba desnudo". Warren Buffet, el financiero estadounidense y el más rico del planeta, suele repetir esta frase para describir la ceguera de accionistas y reguladores respecto a los directivos que gobiernan las empresas a su antojo y con total opacidad, de forma que nadie pueda conocer hasta su marcha la verdadera situación de las cuentas.
El consejo de Washington Mutual, la entidad bancaria que llegó a liderar la concesión de hipotecas en Estados Unidos, modificó en febrero los planes de bonos para sus máximos directivos de forma que pudieran cobrar esos pluses sin tener en consideración el índice de impagados en el negocio hipotecario del banco cuando éste ya se había disparado hasta extremos inadmisibles. Dos meses después, la compañía era adquirida a precio de saldo por un grupo de fondos de inversión. Los directivos cobraron sus bonos al salir de la empresa, al tiempo que 3.000 empleados eran despedidos. El consejero delegado, Kerry Killinger, alegó que de 2006 a 2007 se había bajado el sueldo un 21% hasta los 14,4 millones de dólares.
Un consuelo escaso para los accionistas que habían visto esfumarse más de un 90% de su inversión y que, pese a sus pérdidas, tuvieron que abonar 20 millones de dólares al gran Killinger, causante de su ruina, cuando finalmente decidieron echarle en septiembre pasado. Jean-Paul Votron, consejero delegado de Fortis, cobró un 15% más en 2007. Se le premiaba así por la compra de ABN Amro por 72.000 millones de euros. El banco holandés resultó estar infectado por los activos basados en las hipotecas subprime y llevó a la quiebra a Fortis, que ha tenido que ser rescatado por los Estados de Bélgica, Luxemburgo y Holanda.
La comisión de investigación del Congreso también destapó que Fuld autorizó pagos de 20 millones de dólares a dos directivos de Lehman cuatro días antes de que la firma se declarara en bancarrota.
El experto Graef Cristal, que dirige una revista online dedicada a analizar las compensaciones de los ejecutivos, considera que el fenómeno de la crisis de las hipotecas subprime o basura se explica en gran parte por el sistema de remuneraciones instaurado por los bancos de inversión estadounidenses a sus ejecutivos, a quienes reparten el 50% de sus beneficios, más que ningún otro sector.
Los empleados de los mayores cinco bancos de inversión percibieron 66.000 millones de dólares en 2007, de ellos, 39.000 millones en bonus. Esta cifra arroja una retribución media de 353.089 dólares por empleado, según Bloomberg. Como su sueldo dependía directamente de lo que ganara la empresa, hincharon artificialmente las cuentas, comercializando piramidalmente fondos u otros instrumentos financieros respaldados por los ahora llamados activos tóxicos.
"En Wall Street como en Hollywood, los beneficios tienden a venir en grandes paquetes y todos quieren un trozo. Da igual que se trate de la película Caballero Oscuro (la última de Batman) o de una gran fusión, quien tiene el poder de llevar a la gente al cine o de cerrar un acuerdo puede ganar lo que quiera", dice Cristal.
Contra esta insultante impunidad se han alzado voces desde el ámbito ciudadano y sindical. Curiosamente, la reacción de los dirigentes políticos ha sido más bien tibia. El presidente George W. Bush, empujado por los congresistas del Partido Republicano que veían peligrar su escaño por el clamor popular, se vio forzado a aceptar que los directivos de las firmas rescatadas por su plan de 700.000 millones de euros renunciaran a recibir las indemnizaciones pactadas, propuesta que se incluyó en la reforma del plan tras ser rechazado por la Cámara de Representantes. Así ha sucedido en el caso de AIG, o las financieras inmobiliarias Fannie Mae y Freddie Mac, cuyos presidentes cesados no hicieron valer sus cláusulas de indemnización.
La Oficina Federal de Investigación (FBI) ha abierto una investigación en 26 empresas en busca de posibles irregularidades contables. Y en la Cámara de Representantes se ha constituido una comisión de investigación por la que están pasando los principales responsables del derrumbe.
En Europa, por el momento, sólo meras declaraciones. La canciller alemana Angela Merkel conminó a los directivos de Hypo Real Estate, rescatado de la bancarrota por un grupo de bancos y el Estado, a que respondan con su patrimonio personal. El Gobierno francés obligó a Axel Miller, consejero delegado del banco franco-belga Dexia, a renunciar a la indemnización de más de tres millones de euros que le correspondían según su contrato por dejar ese cargo. El presidente francés, Nicolas Sarkozy, puso como primera condición para participar en el rescate de la entidad financiera que ninguno de los directivos recibiera indemnizaciones extraordinarias.
Fuera de declaraciones admonitorias y la moralina para electores, ningún país ha anunciado cambios en la legislación para limitar los sueldos de los directivos o definir mejor sus responsabilidades en caso de quiebra.
Todos los intentos por limitar los emolumentos de los ejecutivos han resultado en vano. A mediados de los ochenta, hubo una fiebre de fusiones. Los reguladores advirtieron que muchas de esas operaciones no respondían a ninguna estrategia empresarial sino a las indemnizaciones que recibían los directivos que cerraban los acuerdos. Por eso, impusieron en Estados Unidos un impuesto sobre todas las indemnizaciones que excedieran tres veces el salario anual de los directivos. La única consecuencia fue que los ejecutivos cerraron cláusulas para que las compañías se hicieran cargo de esa tasa. En 1992, la Securities Exchange Commission (SEC), que vigila los mercados bursátiles en Estados Unidos, obligó a las empresas a informar de los emolumentos de sus directivos. No sólo no se avergonzaron de revelar sus ganancias anuales, sino que las han multiplicado por cuatro.
Un año después se intentó poner coto a los sueldos estratosféricos, limitando las deducciones fiscales a un millón de dólares. Se hizo una excepción para las recompensas no dinerarias. Como consecuencia se dispararon las remuneraciones en opciones sobre acciones. Y ya se ha convertido en una moda entre los presidentes de las corporaciones ganar un dólar al año. Los presidentes de
Yahoo!, Apple y Google están en ese club. En 2006, ganaron sólo un dólar como salario base. ¡Y millones de dólares en opciones y bonos!
Los gobiernos piden sacrificios a ahorradores, accionistas y trabajadores para salir al rescate de bancos y aseguradoras a costa de miles de millones de las arcas públicas. Y los culpables de este saqueo no sólo no son reclamados por la justicia, sino generosamente recompensados. Es como si a los asaltantes del tren de Glasgow les estuviera esperando el jefe de Scotland Yard en la estación de Londres para colgarles una medalla. Su botín fue de 60 millones de euros (al cambio actual) y se le llamó el robo del siglo. ¿Cómo llamaremos a las hazañas de los villanos de Wall Street?
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Me he apartado un poco transitoriamente de los temas más comunes en en este bolg..pero creo que no esta de mas hacer una salida a tomar aire de vez en cuando. Gracias. Saludos.
REPORTAJE: Primer plano
Culpables, millonarios e impunes
El mal hacer de una casta intocable de directivos está detrás de la crisis financiera
RAMÓN MUÑOZ 12/10/2008
"Cuando nace un brahmán, nace superior a la Tierra entera, es señor de todas las criaturas, y tiene que guardar el secreto del dharma. Todo lo que existe en el mundo es propiedad privada del brahmán. Por la alta excelencia de su nacimiento, él tiene derecho a todo. Esto es, es él quien goza, quien viste, quien da a otros, y es a través de su gracia que otros gozan", se dice en el Libro de Manu. Las leyes de Manu están contenidas en un antiguo manuscrito hindú que estableció el sistema de castas en la India hace más de dos mil años. El brahmán es la casta superior. Sólo unos elegidos pueden pertenecer a la misma y, como dice la cita, gozan de todos los derechos y su única labor es instruir en el conocimiento del mundo al resto de castas (salvo a los parias o intocables, que no gozan de ningún derecho).
El capitalismo moderno ha emulado este sistema de castas. Sus brahmanes son los directivos y consejeros de las grandes corporaciones. Gozan de privilegios y prebendas por doquier: sueldos estratosféricos, planes de incentivos, vacaciones, jet privados y club de campo a costa de la empresa... Y no tienen casi ninguna responsabilidad. Si las acciones suben, ellos son los que más ganan gracias a los programas de opciones sobre acciones que premian la revalorización bursátil. Si la cotización se derrumba o incluso si las firmas quiebran y los accionistas pierden todo lo invertido, ellos también ganan. En caso de despido, cuentan con cláusulas que les aseguran indemnizaciones multimillonarias, conocidas como paracaídas de oro (golden parachute), de las que no disfrutan los trabajadores, los parias de este orden económico.
El derrumbe del sistema financiero internacional ha sacado a la luz estas colosales prerrogativas de los directivos cuya gestión ha abocado a la desaparición a firmas históricas como
Lehman Brothers o Merrill Lynch. Sus arruinados accionistas y ahorradores o los trabajadores despedidos se preguntan por qué en lugar de ser reclamados por los juzgados, los ejecutivos han salido sin hacer ruido por la puerta de atrás y con las carteras llenas. Sólo las cinco mayores firmas financieras de Wall Street -Merrill Lynch, JP Morgan, Lehman Brothers, Bear Stearns y Citigroup- pagaron más de tres mil millones de dólares en los últimos cinco años a sus máximos ejecutivos, justo en el periodo en el que éstos se dedicaron a inflar las cuentas, empaquetando en fondos y otros activos opacos, préstamos incobrables que han derivado en la mayor crisis financiera de la historia.
Cuando el sistema se colapsó, las firmas siguieron siendo generosas con los causantes de la debacle. Stanley O'Neall se llevó a casa 161 millones de dólares cuando dejó Merrill Lynch; Charles Prince obtuvo 40 millones al dejar Citigroup, cifra similar a la que que obtuvo Richard S. Fuld, de Lehman.
El código marinero tampoco va con los CEO (chief excutive officer, siglas en inglés de consejero delegado). Si el barco se hunde, son los primeros en coger el salvavidas, un salvavidas de oro. La comisión de investigación de la Cámara de Representantes de Estados Unidos ha puesto al descubierto esta semana que la cúpula directiva de Lehman Brothers aprobó bonus por millones de dólares para los ejecutivos que salieran de la empresa mientras negociaban con las autoridades federales el rescate de la quiebra. Su consejero delegado, Richard Fuld, cuya actuación ha llevado a la desaparición del banco de inversión más veterano de Estados Unidos (fundado en 1850), ganaba 17.000 dólares a la hora.
Pese a ser reverenciados por diarios financieros como The Financial Times o The Wall Street Journal como prototipo de eficiencia y seriedad, su comportamiento caprichoso se asemeja más bien al de los divos del pop o los artistas de Hollywood. James Cayne, el máximo responsable de Bear Stearns, se marchó a un torneo de bridge mientras colapsaban dos fondos de inversión que provocaron finalmente la desaparición de la quinta entidad financiera de Estados Unidos. ¡Ni siquiera encendía el móvil!
Angelo Mozilo, responsable de la quiebra del banco hipotecario Countrywide, consideraba una inexplicable afrenta personal que el consejo de administración le pidiera explicaciones acerca de los viajes de su esposa en el jet privado de la compañía, que le pagó 360 millones de dólares en los últimos cinco años.
La cultura del jet es consustancial a los CEO. Martin Sullivan, consejero delegado de AIG hasta que la aseguradora fue rescatada de la quiebra con fondos públicos por la Administración de Bush, gastó el año pasado 322.000 dólares en viajes privados o de vacaciones en el reactor de la empresa. Su colega Stanley O'Neal, presidente de Merrill Lynch, cargó gastos de avión y coche para uso particular por 357.000 dólares en 2007. Abandonó la compañía, hoy en manos de Bank of America, tras sufrir las mayores pérdidas de su historia, en octubre del año pasado, llevándose 161 millones de dólares bajo el brazo.
La constitución de ese modelo de dirección de las grandes compañías que otorga plenos poderes y remuneraciones desmesuradas a un grupo limitado de ejecutivos, no sujetos a ningún control efectivo ni a responsabilidad por su gestión, no es reciente.
Comenzó a fraguarse en los años ochenta y noventa, pero se ha consolidado completamente en lo que llevamos de siglo. Los datos no dejan lugar a dudas sobre la desigualdad laboral en la que se mueven estos asalariados de oro: en 1976, la remuneración media de los máximos ejecutivos de las corporaciones estadounidenses era 36 veces superior al sueldo medio de un trabajador de la empresa; en 1989, era 71 veces, y en 2007, cada directivo recibió 275 veces más que la retribución que sus trabajadores, según las cifras de The Institute for Policy Studies and United for a Fair Economy. Este mismo informe revela que entre 1996 y 2006 las retribuciones de los consejeros delegados crecieron un 45%, cuando el sueldo medio del trabajador estadounidense aumentó sólo un 7%.
Lo más sangrante de ese abismo salarial entre gestores y gestionados es que los emolumentos de los directivos poco o nada tienen que ver en muchos casos con los resultados de la empresa que dirigen, a diferencia de lo que ocurre con los trabajadores que, ante la menor dificultad, sólo les queda el camino de la moderación salarial, cuando no directamente del despido.
El consejo de administración de General Motors acordó en marzo pasado elevar el sueldo del presidente de la compañía automovilística, Rick Wagoner, hasta 2,2 millones de dólares, la misma base salarial que tenía antes de 2006, cuando se le recortó el salario dentro del plan de ajuste de costes que puso en marcha la compañía. El consejo acordó también otorgarle bonus y opciones sobre acciones por más de 10 millones de dólares, pese a que la firma de Detroit presentó en 2007 las mayores pérdidas de su historia que motivaron un plan de recorte laboral que afectó a 74.000 empleados, que se irán a la calle sin bonus ni planes de opciones. A los accionistas no le van mejor las cosas. Los títulos alcanzaron esta semana el nivel de 1950.
En materia de despidos, Wagoner ha superado de lejos a su antecesor en el cargo, Roger Smith, a quien el controvertido director de cine Michael Moore le dedicó su documental Roger & me en 1989, cuando cerró la planta de GM de su localidad natal, Flint (Michigan), dejando en el paro a 30.000 trabajadores.
Moore, que a lo largo de toda la filmación intentó sin éxito hablar con Smith, tendría aún más difícil charlar con Wagoner. La casta superior del neocapitalismo, como los brahmanes indios, no tiene que dar cuentas a nadie: ni periodistas, ni jueces, ni gobiernos, ni accionistas, ni impositores, ni contribuyentes. Para tapar los agujeros que ha causado su desastrosa gestión, los Estados han anunciado planes de inyección de fondos públicos por más de un billón y medio de euros que, en último término, saldrán del bolsillo de los contribuyentes.
Pero si alguien piensa que, ante este derrumbe general de la economía, los CEO han entonado el mea culpa y optado por la austeridad, está muy equivocado. Los máximos directivos de AIG se fueron a pasar un fin de semana a Monarch Beach, un exclusivo hotel de California en el que las habitaciones valen 800 euros por noche, para celebrar que el Tesoro estadounidense les había salvado de la quiebra inyectando 85.000 millones de euros de fondos públicos. Según se puso de manifiesto esta semana en la Comisión de la Cámara de Representantes, los ejecutivos de la que fuera la mayor aseguradora estadounidense se gastaron más de 440.000 dólares, incluyendo "manicura, tratamientos faciales, pedicuras y masajes", a costa de los contribuyentes. "Es tan básico como el salario, ya que supone recompensar el trabajo", se justificó el portavoz de AIG, Nicholas Ashoo.
"Sólo cuando la marea se retira, sabes quién nadaba desnudo". Warren Buffet, el financiero estadounidense y el más rico del planeta, suele repetir esta frase para describir la ceguera de accionistas y reguladores respecto a los directivos que gobiernan las empresas a su antojo y con total opacidad, de forma que nadie pueda conocer hasta su marcha la verdadera situación de las cuentas.
El consejo de Washington Mutual, la entidad bancaria que llegó a liderar la concesión de hipotecas en Estados Unidos, modificó en febrero los planes de bonos para sus máximos directivos de forma que pudieran cobrar esos pluses sin tener en consideración el índice de impagados en el negocio hipotecario del banco cuando éste ya se había disparado hasta extremos inadmisibles. Dos meses después, la compañía era adquirida a precio de saldo por un grupo de fondos de inversión. Los directivos cobraron sus bonos al salir de la empresa, al tiempo que 3.000 empleados eran despedidos. El consejero delegado, Kerry Killinger, alegó que de 2006 a 2007 se había bajado el sueldo un 21% hasta los 14,4 millones de dólares.
Un consuelo escaso para los accionistas que habían visto esfumarse más de un 90% de su inversión y que, pese a sus pérdidas, tuvieron que abonar 20 millones de dólares al gran Killinger, causante de su ruina, cuando finalmente decidieron echarle en septiembre pasado. Jean-Paul Votron, consejero delegado de Fortis, cobró un 15% más en 2007. Se le premiaba así por la compra de ABN Amro por 72.000 millones de euros. El banco holandés resultó estar infectado por los activos basados en las hipotecas subprime y llevó a la quiebra a Fortis, que ha tenido que ser rescatado por los Estados de Bélgica, Luxemburgo y Holanda.
La comisión de investigación del Congreso también destapó que Fuld autorizó pagos de 20 millones de dólares a dos directivos de Lehman cuatro días antes de que la firma se declarara en bancarrota.
El experto Graef Cristal, que dirige una revista online dedicada a analizar las compensaciones de los ejecutivos, considera que el fenómeno de la crisis de las hipotecas subprime o basura se explica en gran parte por el sistema de remuneraciones instaurado por los bancos de inversión estadounidenses a sus ejecutivos, a quienes reparten el 50% de sus beneficios, más que ningún otro sector.
Los empleados de los mayores cinco bancos de inversión percibieron 66.000 millones de dólares en 2007, de ellos, 39.000 millones en bonus. Esta cifra arroja una retribución media de 353.089 dólares por empleado, según Bloomberg. Como su sueldo dependía directamente de lo que ganara la empresa, hincharon artificialmente las cuentas, comercializando piramidalmente fondos u otros instrumentos financieros respaldados por los ahora llamados activos tóxicos.
"En Wall Street como en Hollywood, los beneficios tienden a venir en grandes paquetes y todos quieren un trozo. Da igual que se trate de la película Caballero Oscuro (la última de Batman) o de una gran fusión, quien tiene el poder de llevar a la gente al cine o de cerrar un acuerdo puede ganar lo que quiera", dice Cristal.
Contra esta insultante impunidad se han alzado voces desde el ámbito ciudadano y sindical. Curiosamente, la reacción de los dirigentes políticos ha sido más bien tibia. El presidente George W. Bush, empujado por los congresistas del Partido Republicano que veían peligrar su escaño por el clamor popular, se vio forzado a aceptar que los directivos de las firmas rescatadas por su plan de 700.000 millones de euros renunciaran a recibir las indemnizaciones pactadas, propuesta que se incluyó en la reforma del plan tras ser rechazado por la Cámara de Representantes. Así ha sucedido en el caso de AIG, o las financieras inmobiliarias Fannie Mae y Freddie Mac, cuyos presidentes cesados no hicieron valer sus cláusulas de indemnización.
La Oficina Federal de Investigación (FBI) ha abierto una investigación en 26 empresas en busca de posibles irregularidades contables. Y en la Cámara de Representantes se ha constituido una comisión de investigación por la que están pasando los principales responsables del derrumbe.
En Europa, por el momento, sólo meras declaraciones. La canciller alemana Angela Merkel conminó a los directivos de Hypo Real Estate, rescatado de la bancarrota por un grupo de bancos y el Estado, a que respondan con su patrimonio personal. El Gobierno francés obligó a Axel Miller, consejero delegado del banco franco-belga Dexia, a renunciar a la indemnización de más de tres millones de euros que le correspondían según su contrato por dejar ese cargo. El presidente francés, Nicolas Sarkozy, puso como primera condición para participar en el rescate de la entidad financiera que ninguno de los directivos recibiera indemnizaciones extraordinarias.
Fuera de declaraciones admonitorias y la moralina para electores, ningún país ha anunciado cambios en la legislación para limitar los sueldos de los directivos o definir mejor sus responsabilidades en caso de quiebra.
Todos los intentos por limitar los emolumentos de los ejecutivos han resultado en vano. A mediados de los ochenta, hubo una fiebre de fusiones. Los reguladores advirtieron que muchas de esas operaciones no respondían a ninguna estrategia empresarial sino a las indemnizaciones que recibían los directivos que cerraban los acuerdos. Por eso, impusieron en Estados Unidos un impuesto sobre todas las indemnizaciones que excedieran tres veces el salario anual de los directivos. La única consecuencia fue que los ejecutivos cerraron cláusulas para que las compañías se hicieran cargo de esa tasa. En 1992, la Securities Exchange Commission (SEC), que vigila los mercados bursátiles en Estados Unidos, obligó a las empresas a informar de los emolumentos de sus directivos. No sólo no se avergonzaron de revelar sus ganancias anuales, sino que las han multiplicado por cuatro.
Un año después se intentó poner coto a los sueldos estratosféricos, limitando las deducciones fiscales a un millón de dólares. Se hizo una excepción para las recompensas no dinerarias. Como consecuencia se dispararon las remuneraciones en opciones sobre acciones. Y ya se ha convertido en una moda entre los presidentes de las corporaciones ganar un dólar al año. Los presidentes de
Yahoo!, Apple y Google están en ese club. En 2006, ganaron sólo un dólar como salario base. ¡Y millones de dólares en opciones y bonos!
Los gobiernos piden sacrificios a ahorradores, accionistas y trabajadores para salir al rescate de bancos y aseguradoras a costa de miles de millones de las arcas públicas. Y los culpables de este saqueo no sólo no son reclamados por la justicia, sino generosamente recompensados. Es como si a los asaltantes del tren de Glasgow les estuviera esperando el jefe de Scotland Yard en la estación de Londres para colgarles una medalla. Su botín fue de 60 millones de euros (al cambio actual) y se le llamó el robo del siglo. ¿Cómo llamaremos a las hazañas de los villanos de Wall Street?
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sábado, 11 de octubre de 2008
Toda crisis, tiene sus casusas.
Publicado en El Pais de Madrid, hace unos pocos días.
TRIBUNA: MICHELE BOLDRIN
Por qué el de Paulson es un mal plan
En el mercado estadounidense se han vendido como buenas deudas que no lo eran. Y todo el mundo ha jugado por encima de sus posibilidades. El plan recién aprobado no es la solución a éstos y otros problemas
MICHELE BOLDRIN 07/10/2008
Todos saben que los bancos de Estados Unidos se encuentran en una crisis seria, y que, tras una negativa inicial, el Congreso de ese país ha terminado por aprobar un enorme plan de salvamento (bailout) para las entidades que hicieron malas inversiones, e incluso trampas. Como los lectores están bien informados sobre el contenido de las medidas adoptadas, pasaré sin más a criticarlas.
Empezaré con una noticia que, probablemente, sea menos conocida en Europa: la gran mayoría de los economistas académicos de Estados Unidos consideran el plan Paulson una mala idea. Con la obvia excepción de los que trabajan para los bancos beneficiados por este plan y, por supuesto, los que han trabajado o trabajan para la Administración Bush. Los demás, demócratas, republicanos o ultraliberales, consideran el bailout, lo que la Reserva Federal y el Gobierno de Estados Unidos han puesto en marcha, un absoluto disparate.
Hace un par de años, el mercado americano del ladrillo entró en una crisis muy fuerte. Al contrario del caso español, la subida de los precios en Estados Unido no fue debida a la llegada de un gran número de inmigrantes, ni a un extraordinario crecimiento económico. La explosión del mercado inmobiliario americano fue casi toda de tipo especulativo, debida a las políticas monetarias extremadamente laxas que la Fed (Reserva Federal) adoptó después del 11-S. Lo que ocurrió en Estados Unidos fue una verdadera burbuja financiera, alimentada por las políticas de dinero fácil del Banco Central y enfocada en préstamos-basura a personas que, en su mayor parte, adquirieron casas que nunca habrían podido permitirse en circunstancias normales. Por tanto, cualquier paralelismo entre el caso español y el de Estados Unidos es arriesgado ya que las diferencias son muchas, y mucho más profundas que las semejanzas.
Ahora, por paradójico que pueda parecer, lo interesante no es el caso del ladrillo que se desploma o de las hipotecas que no se pagan. Baste considerar que hasta las peores estimaciones disponibles dicen que, de momento, el valor total de los impagos no llega a generar pérdidas netas superiores a los 300.000 millones de dólares. Y dado que, en años normales o incluso excelentes, el mismo valor llega a ser de 150.000 millones, no es razonable pensar que esta enorme crisis sea debida "solamente" a 150.000 millones más en impagos hipotecarios. De hecho, cualquier persona informada sabe que los valores de las pérdidas declaradas por los bancos estadounidenses (y no sólo estadounidenses) son mucho más grandes que las pérdidas hipotecarias reportadas hasta ahora.
Por ejemplo, si se suman solamente las pérdidas de capital de las cuatro grandes entidades hundidas (Bears Stern, Lehman, Washington Mutual y Wachovia) el total es ¡260.000 millones! Está claro que estos cuatro no podían tener en su cartera todas las hipotecas tóxicas de la economía de Estados Unidos -si fuera así tendríamos buenas noticias, ya que con su muerte quedaría resuelto el asunto-.
¿Cómo explicarse entonces lo que ocurre con Fortis, UBS y los demás? Debe de haber algo más, ¿pero qué? Muy sencillo: gracias a una combinación francamente extraordinaria de (I) mala política monetaria, (II) pobre regulación (y por consiguiente rica en corrupción) en los mercados de las hipotecas, los seguros y los bancos de inversión, (III) incentivos distorsionados y (IV) ausencia del supervisor/regulador, se ha construido sobre los cimientos de las hipotecas inmobiliarias un castillo de papeles (derivados) de proporciones enormes (los estadounidenses siempre quieren hacer todo a lo grande, incluso las tonterías) y, ahora, se está derribando todo.
Por ejemplo, el valor total de todas las hipotecas de Estados Unidos es de 11 billones de dólares. El valor total de los contratos de seguro de tipo credit default swaps (CDS) suscritos sobre estas hipotecas es cinco veces mayor y hay, además, mucho más en otros tipos de derivados comerciados over the counter (realizadas fuera del mercado). Está claro que muchísima gente ha utilizado la liquidez, por artificial que sea, del mercado de MBS (bonos garantizados por hipotecas) y ABS (bonos garantizados por activos) para hacer apuestas variadas, sin tener el capital necesario.
El siguiente es uno de los puntos más importantes y a la vez peor comprendidos de toda la situación: las apuestas financieras hechas a través de derivados son "juegos de suma cero". Es decir, si un banco pierde otro gana. En teoría, esto es útil porque los derivados pueden ser utilizados para comprar seguros en el interior del sistema, sin que ninguna parte de la riqueza sea destruida. ¿Por qué razón, entonces, un juego en el cual alguien debería de vencer siempre, podría llevar a la pérdida de todos? Si las apuestas están hechas entre bancos, ¿no deberían cancelarse recíprocamente sus valores, dejando el sistema, en el agregado, casi intacto? Teóricamente tendría que ser así, pero esto no es lo que ocurre en un mundo con información imperfecta y, sobre todo, en un mercado donde, desde hace 15 años, todo el mundo hace dinero vendiendo como buenas deudas que no lo son. Claramente algunos jugadores hicieron apuestas que nunca podrían pagar, dado que eran de valor muy superior al total de su patrimonio. El problema es que no se sabe quiénes son estos jugadores infectados. Por tanto, cuando X viene y pide un préstamo a Y, éste piensa: "Si X tiene en la cartera derivados que pierden dinero, utilizará mi préstamo para cubrir los pagos de aquéllos, no para invertir, y yo acabaré perdiendo mi dinero. Entonces tengo dos posibilidades: o no se lo presto, o se lo presto a unos tipos altísimos".
Este mecanismo paraliza el crédito y, forzando la carencia de liquidez, genera aún más infectados. En otras palabras, el mercado está encerrado en un clásico lemons problem: nadie confía en nadie, nadie hace negocios con nadie, nadie enseña lo que tiene y todo el mundo intenta cerrar sus posiciones positivas dejando abiertas las negativas. Esto, obviamente, se traduce en una desconfianza total y en la parálisis efectiva de las actividades bancarias y de inversión.
El plan Paulson no resuelve estos problemas por tres sencillas razones: (I) la compra de títulos por parte del Tesoro acentúa el lemons problem y favorece a los malos bancos respecto a los buenos: los malos bancos están dispuestos a vender a cualquier precio, ya que lo que venden no vale nada; (II) no crea ningún incentivo para desmontar el castillo de derivados contaminados; al contrario, la liquidez en manos de los que están casi muertos les permite tomar posiciones all or nothing (todo o nada) de alto riesgo, ya que, en cualquier caso, su alternativa es la quiebra; y (III) transfiere una gran cantidad de dinero público a los banqueros que gestionaron mal el dinero confiado en ellos por los inversores, sin pedir ninguna contrapartida.
Existen muchas cosas que la Reserva Federal y el Gobierno de Estados Unidos podrían haber hecho, y todavía tienen la oportunidad de hacer, para manejar esta crisis de una manera más responsable y socialmente útil. Entre las sugerencias más convincentes que vienen del mundo académico, hay las siguientes:
1. Imponer a los bancos que se recapitalicen de forma inmediata, aliviando de esta manera el lemons problem.
2. Comprar hipotecas en quiebra, atacando el virus en sus raíces. Si hay que gastar impuestos, esto es más eficiente que comprar promesas complicadas escritas sobre papel mojado.
3. Imponer, por intervención directa de la Reserva Federal y del Tesoro, que se cierren aquellos contratos derivados que están actuando como píldoras envenenadas distribuyendo los beneficios. De manera que se puedan maximizar las solvencias del sistema, no la de los bancos individuales. Por supuesto, esto implicaría la quiebra de varios bancos: un precio razonable para permitir al sistema, en su conjunto, limpiarse y volver a funcionar.
4. Abrir de inmediato un debate público sobre los criterios con los cuales los mercados financieros y las instituciones que operan en ellos tendrían que actuar.
Esta vez, no estamos ante una situación de "más de lo mismo y chocolate para todos", como sucedió tras lo de LTCM y la explosión de la burbuja dot-com.
TRIBUNA: MICHELE BOLDRIN
Por qué el de Paulson es un mal plan
En el mercado estadounidense se han vendido como buenas deudas que no lo eran. Y todo el mundo ha jugado por encima de sus posibilidades. El plan recién aprobado no es la solución a éstos y otros problemas
MICHELE BOLDRIN 07/10/2008
Todos saben que los bancos de Estados Unidos se encuentran en una crisis seria, y que, tras una negativa inicial, el Congreso de ese país ha terminado por aprobar un enorme plan de salvamento (bailout) para las entidades que hicieron malas inversiones, e incluso trampas. Como los lectores están bien informados sobre el contenido de las medidas adoptadas, pasaré sin más a criticarlas.
Empezaré con una noticia que, probablemente, sea menos conocida en Europa: la gran mayoría de los economistas académicos de Estados Unidos consideran el plan Paulson una mala idea. Con la obvia excepción de los que trabajan para los bancos beneficiados por este plan y, por supuesto, los que han trabajado o trabajan para la Administración Bush. Los demás, demócratas, republicanos o ultraliberales, consideran el bailout, lo que la Reserva Federal y el Gobierno de Estados Unidos han puesto en marcha, un absoluto disparate.
Hace un par de años, el mercado americano del ladrillo entró en una crisis muy fuerte. Al contrario del caso español, la subida de los precios en Estados Unido no fue debida a la llegada de un gran número de inmigrantes, ni a un extraordinario crecimiento económico. La explosión del mercado inmobiliario americano fue casi toda de tipo especulativo, debida a las políticas monetarias extremadamente laxas que la Fed (Reserva Federal) adoptó después del 11-S. Lo que ocurrió en Estados Unidos fue una verdadera burbuja financiera, alimentada por las políticas de dinero fácil del Banco Central y enfocada en préstamos-basura a personas que, en su mayor parte, adquirieron casas que nunca habrían podido permitirse en circunstancias normales. Por tanto, cualquier paralelismo entre el caso español y el de Estados Unidos es arriesgado ya que las diferencias son muchas, y mucho más profundas que las semejanzas.
Ahora, por paradójico que pueda parecer, lo interesante no es el caso del ladrillo que se desploma o de las hipotecas que no se pagan. Baste considerar que hasta las peores estimaciones disponibles dicen que, de momento, el valor total de los impagos no llega a generar pérdidas netas superiores a los 300.000 millones de dólares. Y dado que, en años normales o incluso excelentes, el mismo valor llega a ser de 150.000 millones, no es razonable pensar que esta enorme crisis sea debida "solamente" a 150.000 millones más en impagos hipotecarios. De hecho, cualquier persona informada sabe que los valores de las pérdidas declaradas por los bancos estadounidenses (y no sólo estadounidenses) son mucho más grandes que las pérdidas hipotecarias reportadas hasta ahora.
Por ejemplo, si se suman solamente las pérdidas de capital de las cuatro grandes entidades hundidas (Bears Stern, Lehman, Washington Mutual y Wachovia) el total es ¡260.000 millones! Está claro que estos cuatro no podían tener en su cartera todas las hipotecas tóxicas de la economía de Estados Unidos -si fuera así tendríamos buenas noticias, ya que con su muerte quedaría resuelto el asunto-.
¿Cómo explicarse entonces lo que ocurre con Fortis, UBS y los demás? Debe de haber algo más, ¿pero qué? Muy sencillo: gracias a una combinación francamente extraordinaria de (I) mala política monetaria, (II) pobre regulación (y por consiguiente rica en corrupción) en los mercados de las hipotecas, los seguros y los bancos de inversión, (III) incentivos distorsionados y (IV) ausencia del supervisor/regulador, se ha construido sobre los cimientos de las hipotecas inmobiliarias un castillo de papeles (derivados) de proporciones enormes (los estadounidenses siempre quieren hacer todo a lo grande, incluso las tonterías) y, ahora, se está derribando todo.
Por ejemplo, el valor total de todas las hipotecas de Estados Unidos es de 11 billones de dólares. El valor total de los contratos de seguro de tipo credit default swaps (CDS) suscritos sobre estas hipotecas es cinco veces mayor y hay, además, mucho más en otros tipos de derivados comerciados over the counter (realizadas fuera del mercado). Está claro que muchísima gente ha utilizado la liquidez, por artificial que sea, del mercado de MBS (bonos garantizados por hipotecas) y ABS (bonos garantizados por activos) para hacer apuestas variadas, sin tener el capital necesario.
El siguiente es uno de los puntos más importantes y a la vez peor comprendidos de toda la situación: las apuestas financieras hechas a través de derivados son "juegos de suma cero". Es decir, si un banco pierde otro gana. En teoría, esto es útil porque los derivados pueden ser utilizados para comprar seguros en el interior del sistema, sin que ninguna parte de la riqueza sea destruida. ¿Por qué razón, entonces, un juego en el cual alguien debería de vencer siempre, podría llevar a la pérdida de todos? Si las apuestas están hechas entre bancos, ¿no deberían cancelarse recíprocamente sus valores, dejando el sistema, en el agregado, casi intacto? Teóricamente tendría que ser así, pero esto no es lo que ocurre en un mundo con información imperfecta y, sobre todo, en un mercado donde, desde hace 15 años, todo el mundo hace dinero vendiendo como buenas deudas que no lo son. Claramente algunos jugadores hicieron apuestas que nunca podrían pagar, dado que eran de valor muy superior al total de su patrimonio. El problema es que no se sabe quiénes son estos jugadores infectados. Por tanto, cuando X viene y pide un préstamo a Y, éste piensa: "Si X tiene en la cartera derivados que pierden dinero, utilizará mi préstamo para cubrir los pagos de aquéllos, no para invertir, y yo acabaré perdiendo mi dinero. Entonces tengo dos posibilidades: o no se lo presto, o se lo presto a unos tipos altísimos".
Este mecanismo paraliza el crédito y, forzando la carencia de liquidez, genera aún más infectados. En otras palabras, el mercado está encerrado en un clásico lemons problem: nadie confía en nadie, nadie hace negocios con nadie, nadie enseña lo que tiene y todo el mundo intenta cerrar sus posiciones positivas dejando abiertas las negativas. Esto, obviamente, se traduce en una desconfianza total y en la parálisis efectiva de las actividades bancarias y de inversión.
El plan Paulson no resuelve estos problemas por tres sencillas razones: (I) la compra de títulos por parte del Tesoro acentúa el lemons problem y favorece a los malos bancos respecto a los buenos: los malos bancos están dispuestos a vender a cualquier precio, ya que lo que venden no vale nada; (II) no crea ningún incentivo para desmontar el castillo de derivados contaminados; al contrario, la liquidez en manos de los que están casi muertos les permite tomar posiciones all or nothing (todo o nada) de alto riesgo, ya que, en cualquier caso, su alternativa es la quiebra; y (III) transfiere una gran cantidad de dinero público a los banqueros que gestionaron mal el dinero confiado en ellos por los inversores, sin pedir ninguna contrapartida.
Existen muchas cosas que la Reserva Federal y el Gobierno de Estados Unidos podrían haber hecho, y todavía tienen la oportunidad de hacer, para manejar esta crisis de una manera más responsable y socialmente útil. Entre las sugerencias más convincentes que vienen del mundo académico, hay las siguientes:
1. Imponer a los bancos que se recapitalicen de forma inmediata, aliviando de esta manera el lemons problem.
2. Comprar hipotecas en quiebra, atacando el virus en sus raíces. Si hay que gastar impuestos, esto es más eficiente que comprar promesas complicadas escritas sobre papel mojado.
3. Imponer, por intervención directa de la Reserva Federal y del Tesoro, que se cierren aquellos contratos derivados que están actuando como píldoras envenenadas distribuyendo los beneficios. De manera que se puedan maximizar las solvencias del sistema, no la de los bancos individuales. Por supuesto, esto implicaría la quiebra de varios bancos: un precio razonable para permitir al sistema, en su conjunto, limpiarse y volver a funcionar.
4. Abrir de inmediato un debate público sobre los criterios con los cuales los mercados financieros y las instituciones que operan en ellos tendrían que actuar.
Esta vez, no estamos ante una situación de "más de lo mismo y chocolate para todos", como sucedió tras lo de LTCM y la explosión de la burbuja dot-com.
lunes, 28 de julio de 2008
ArtÍculo tomado de AMERICA ECONOMIA. Una pista interesante y orientadora para muchos
Microsoft Corp ha anunciado que pretende adquirir DATAllegro Inc, un proveedor de revolucionarios aparatos de almacenamiento de datos. La adquisición extenderá las capacidades de la plataforma de datos para misiones críticas de Microsoft, permititendo a los clientes gestionar y recoger la creciente cantidad de datos generados por y para empresas, empleados y consumidores.
"DATAllegro es una compañía tremendamente innovadora que ha empezado a redefinir el mercado del almacenamiento de datos", dijo Ted Kummert, vicepresidente corporativo de la división de la plataforma de datos y almacenamiento de Microsoft. "Microsoft SQL Server 2008 ofrece capacidades empresariales en inteligencia empresarial y almacenamiento de datos y la incorporación del equipo DATAllegro y su tecnología llevarán nuestra plataforma de datos a la cima del almacenamiento de datos".
"Integrar la plataforma de hardware no patentada de DATAllegro y la arquitectura de software flexible en Microsoft SQL Server proporcionará a los clientes la mayor oferta del mercado", dijo Stuart Frost, consejero delegado de DATAllegro. "Estamos encantados de unir fuerzas con Microsoft y continuaremos la innovación sobre la que se fundó esta compañía".
DATAllegro se ha especializado en bases de datos de gran volumen y alto rendimiento. Las instalaciones de aparatos de almacenamiento de datos de DATAllegro incluyen algunas de las capacidades de mayor volumen de datos de la industria-hasta cientos de terabites en un solo sistema. Los clientes de DATAllegro abarcan mercados como el de venta minorista, telecomunicaciones y fabricación.
Según un informe realizado por Donald Feinberg de Gartner Inc, "Dado que las bases de datos se están haciendo más estratégicas para las organizaciones y dado que los aparatos de almacenamiento de datos evolucionan, la tasa de aceptación del aparato de almacenamiento de datos está creciendo rápidamente".
Tras completar la adquisición, Microsoft mantendrá a todo el equipo de DATAllegro
"DATAllegro es una compañía tremendamente innovadora que ha empezado a redefinir el mercado del almacenamiento de datos", dijo Ted Kummert, vicepresidente corporativo de la división de la plataforma de datos y almacenamiento de Microsoft. "Microsoft SQL Server 2008 ofrece capacidades empresariales en inteligencia empresarial y almacenamiento de datos y la incorporación del equipo DATAllegro y su tecnología llevarán nuestra plataforma de datos a la cima del almacenamiento de datos".
"Integrar la plataforma de hardware no patentada de DATAllegro y la arquitectura de software flexible en Microsoft SQL Server proporcionará a los clientes la mayor oferta del mercado", dijo Stuart Frost, consejero delegado de DATAllegro. "Estamos encantados de unir fuerzas con Microsoft y continuaremos la innovación sobre la que se fundó esta compañía".
DATAllegro se ha especializado en bases de datos de gran volumen y alto rendimiento. Las instalaciones de aparatos de almacenamiento de datos de DATAllegro incluyen algunas de las capacidades de mayor volumen de datos de la industria-hasta cientos de terabites en un solo sistema. Los clientes de DATAllegro abarcan mercados como el de venta minorista, telecomunicaciones y fabricación.
Según un informe realizado por Donald Feinberg de Gartner Inc, "Dado que las bases de datos se están haciendo más estratégicas para las organizaciones y dado que los aparatos de almacenamiento de datos evolucionan, la tasa de aceptación del aparato de almacenamiento de datos está creciendo rápidamente".
Tras completar la adquisición, Microsoft mantendrá a todo el equipo de DATAllegro
domingo, 25 de mayo de 2008
VIRTUALIZACIÓN, si bien se aprovecha mejor en las grandes empresas, en medianas también se puede comenzar a explotar su beneficio.
Virtualización. Un concepto realmente interesante, del que se lleva desarrollando muchos años, pero que parece que por fin esta encontrando sus caminos productivos y no meramente de praxis y de desarrollo para profesionales. Si leemos algunos análisis de carga de servidores, millones a lo largo y ancho del mundo, podemos encontrarnos con estadísticas interesantes de como, y de forma general, tan solo aprovechamos entre un 20-30% de la capacidad de proceso de estos servidores. Es decir, a cualquier servidor a nivel global le sobran el 70% de sus recursos. Las tecnologías de software que os vamos a mostrar, apoyadas por avances a nivel de hardware, Irán cambiando este desaprovechamiento de los recursos mediante la generación de diferentes maquinas virtuales en una única maquina real. ¿En que consiste la virtualización?La virtualización, para ser concretos, consiste en montar un sistema operativo virtual, o los que nuestra maquina sea capaces de manejar, en base a un sistema operativo "anfitrión" o Host. De este modo podemos cargar diversos sistemas, incluso totalmente diferentes, sobre un mismo hardware y de forma que estén aislados los unos de los otros y también que aprovechen el hardware disponible en el Host como su conexión de Red, sus puertos USB, sus unidades de almacenamiento, etc. La versatibilidad de la virtualización es evidente a simple vista, luego profundizaremos mas con ejemplos prácticos. Podemos montar un sistema operativo Linux de forma aislada y totalmente funcional sobre una maquina con Windows XP Profesional o también podemos hacer lo contrario. Lo mejor de todo es el limite solo lo pone la capacidad del hardware de la maquina Host y es precisamente aquí donde los últimos avances de Hardware harán que la virtualización sea de uso general, quizás no por manos inexpertas, pero si que todos disfrutaremos de estos avances cuando nos conectemos a Internet o por ejemplo, cada vez que iniciamos nuestra consola Xbox 360. Hablaremos profundamente como funciona la virtualización pero antes quiero pararme en porque la virtualización a cobrado tanta importancia en los últimos meses. El secreto esta en los sistemas multinúcleo y en el aislamiento de procesos por hardware.
Este es sin duda el principal avance tecnológico que convertirá a la virtualización en algo normal y cotidiano. Ahora tenemos procesador de dos núcleos pero en pocos años, tan solo un par de ellos, estaremos hablando de procesadores de Pc de hasta 8 núcleos y esto tan solo es el principio. El camino del aumento de rendimiento pasa por el multiproceso y también abre nuevas posibilidades donde pequeños servidores o pequeños PCs podrán servir aplicaciones para los que antes se necesitaban varias maquinas individuales. Esto no solo supone un ahorro en hardware sino también un ahorro de energía, una reducción de costes de administración y posibilidades antes inalcanzables como sistemas de seguridad corriendo en paralelo para asegurar nuestro PC de ataques hacker, troyanos o virus.El trabajo en paralelo de varios procesadores no solo puede aumentar el rendimiento sino que también nos abre el aislamiento de diferentes aplicaciones que hagan uso intensivo de CPU. Ya con dos núcleos podemos correr dos sistemas operativos virtuales con toda una batería de aplicaciones de uso intensivo de CPU dentro de cada uno de ellos imaginaros lo que se puede hacer con 8 procesadores del nivel de rendimiento de los actuales trabajando de forma conjunta o por separado. La forma en que conocemos el PC y la informática esta cambiando rápidamente y ahora comenzamos a ver lo que el futuro nos ofrece. Y parte del futuro pasara sin duda por la virtualización de sistemas operativos y los fabricantes de procesadores empiezan a dar los primeros pasos en dar soporte especifico a este tipo de aplicaciones.
Los aplicativos más conocidos o difundidos se pueden encontrar en productos de MICROSOFT, CITRIX , HP, etc.
Un abrazo
Este es sin duda el principal avance tecnológico que convertirá a la virtualización en algo normal y cotidiano. Ahora tenemos procesador de dos núcleos pero en pocos años, tan solo un par de ellos, estaremos hablando de procesadores de Pc de hasta 8 núcleos y esto tan solo es el principio. El camino del aumento de rendimiento pasa por el multiproceso y también abre nuevas posibilidades donde pequeños servidores o pequeños PCs podrán servir aplicaciones para los que antes se necesitaban varias maquinas individuales. Esto no solo supone un ahorro en hardware sino también un ahorro de energía, una reducción de costes de administración y posibilidades antes inalcanzables como sistemas de seguridad corriendo en paralelo para asegurar nuestro PC de ataques hacker, troyanos o virus.El trabajo en paralelo de varios procesadores no solo puede aumentar el rendimiento sino que también nos abre el aislamiento de diferentes aplicaciones que hagan uso intensivo de CPU. Ya con dos núcleos podemos correr dos sistemas operativos virtuales con toda una batería de aplicaciones de uso intensivo de CPU dentro de cada uno de ellos imaginaros lo que se puede hacer con 8 procesadores del nivel de rendimiento de los actuales trabajando de forma conjunta o por separado. La forma en que conocemos el PC y la informática esta cambiando rápidamente y ahora comenzamos a ver lo que el futuro nos ofrece. Y parte del futuro pasara sin duda por la virtualización de sistemas operativos y los fabricantes de procesadores empiezan a dar los primeros pasos en dar soporte especifico a este tipo de aplicaciones.
Los aplicativos más conocidos o difundidos se pueden encontrar en productos de MICROSOFT, CITRIX , HP, etc.
Un abrazo
sábado, 12 de abril de 2008
El valor de una reunión...
Para que reunirnos?
Debo aclarar antes que nada, que he sido un consecuente equivocado en este sentido.
El valor de una reunión para el vendedor es de incalculable medida. Es más, es definitorio cada vez. Es el punto más sensible de toda la gestión de ventas. Pero habrá que ver como la manejamos regularmente. Le damos esa importancia que realmente tiene?
Por lo general no. El asunto es que dedicamos las reuniones a un intercambio de reflexiones circunstanciales. Nos achicamos, o mejor expresado, nos auto limitamos en nuestra más natural capacidad.
Por que las reuniones no son por lo general tan productivas?
Esencialmente, tomamos la reunión como un espacio de debate o exposición. Esta mal. Totalmente mal.
La reunión es por definición un espacio para expresar un punto de vista o posición ya tomada o madura sobre cualquier aspecto y por sobre todo de definiciones. Es decir, la reunión no es para reflexionar y contar innumerables anécdotas o argumentos, no, la reunión es para decir claramente lo que ya con antelación se reflexionó, se convino, se programó o se asumió como posición. Ese es el valor de una reunión. Expresar lo que ya se analizó previo a la misma y no convertir ese espacio en un lugar de interminable análisis de la temática en cuestión.
Estimados colegas, reparemos en este pequeño aspecto e intentemos preparar nuestras reuniones con antelación. Esto impone un trabajo previo, un esfuerzo previo tanto para el vendedor como para el comprador, cosa que el vendedor por lo general olvida. Típicamente el vendedor opera tal y como si solo el existiera en el planeta. Esto, se percibe y no es bueno. Por lo general.
En las escuelas de negocios, nos dicen que el tiempo es oro, que la reunión es el momento de la verdad, que la venta es el cara a cara, que en ese momento se define todo!!. Eso es verdad.
Pero, deberíamos explicar este concepto a los vendedores, para que el diálogo con sus interlocutores fuera más alineado, mejor manejado y por sobre todas las cosas, productivo.
Saludos,
Luis
Debo aclarar antes que nada, que he sido un consecuente equivocado en este sentido.
El valor de una reunión para el vendedor es de incalculable medida. Es más, es definitorio cada vez. Es el punto más sensible de toda la gestión de ventas. Pero habrá que ver como la manejamos regularmente. Le damos esa importancia que realmente tiene?
Por lo general no. El asunto es que dedicamos las reuniones a un intercambio de reflexiones circunstanciales. Nos achicamos, o mejor expresado, nos auto limitamos en nuestra más natural capacidad.
Por que las reuniones no son por lo general tan productivas?
Esencialmente, tomamos la reunión como un espacio de debate o exposición. Esta mal. Totalmente mal.
La reunión es por definición un espacio para expresar un punto de vista o posición ya tomada o madura sobre cualquier aspecto y por sobre todo de definiciones. Es decir, la reunión no es para reflexionar y contar innumerables anécdotas o argumentos, no, la reunión es para decir claramente lo que ya con antelación se reflexionó, se convino, se programó o se asumió como posición. Ese es el valor de una reunión. Expresar lo que ya se analizó previo a la misma y no convertir ese espacio en un lugar de interminable análisis de la temática en cuestión.
Estimados colegas, reparemos en este pequeño aspecto e intentemos preparar nuestras reuniones con antelación. Esto impone un trabajo previo, un esfuerzo previo tanto para el vendedor como para el comprador, cosa que el vendedor por lo general olvida. Típicamente el vendedor opera tal y como si solo el existiera en el planeta. Esto, se percibe y no es bueno. Por lo general.
En las escuelas de negocios, nos dicen que el tiempo es oro, que la reunión es el momento de la verdad, que la venta es el cara a cara, que en ese momento se define todo!!. Eso es verdad.
Pero, deberíamos explicar este concepto a los vendedores, para que el diálogo con sus interlocutores fuera más alineado, mejor manejado y por sobre todas las cosas, productivo.
Saludos,
Luis
martes, 25 de marzo de 2008
Plan Ceibal. Algunos aportes sobre sus antecedentes
Nicholas Negroponte
es el fundador y chairman de la asociación sin fines de lucro One Laptop per Child. Actualmente se encuentra bajo licencia del MIT, donde fue co-fundador y director del Media Laboratory del MIT, y el Jerome B. Wiesner Professor of Media Technology. Graduado del MIT, Negroponte fue un pionero en el campo del diseño asistido por computadora, y miembro del cuerpo académico del MIT desde 1966. Concebido en 1980, el Media Laboratory abrió sus puertas en 1985. También es el autor del exitoso best-seller Ser Digital (Being Digital), que ha sido traducido a más de 40 idiomas. En el sector privado, Nicholas Negroponte es miembro del directorio de Motorola, Inc. y como socio general en una empresa de venture capital especializada en tecnologías digitales para la información y entretenimiento.
A provisto de fondos start-up para más de 40 compañías, incluyendo la revista Wired.
viernes, 14 de marzo de 2008
GLOBALIZACIÓN ACADÉMICA (Distinción)
ADAPI (Asociación de Administradores de Propiedades Inmuebles) es una institución de larga data y señera dentro del ramo.
Agrupa en su seno a las empresas más representativas y con mayor historia, dentro del quehacer inmobiliario.
Actualmente y luego de la entrada en vigencia de la Reforma Tributaria, todos nuestros asociados fueron designados por el Ministerio de Economía y Finanzas (DGI) como agentes de retención del IRPF.
Esto es consecuencia de la confianza que tanto nuestros clientes como el Estado en sí, supieron capitalizar. Nuestra conducta, historia y trayectoria es el mejor respaldo a nuestra gestión.
Dentro de esos cambios que se suceden a través de los años, aparecen en el horizonte, nuevos retos, alianzas y compromisos. Siempre enalteciendo la función, capacitación, y profesionalidad, en busca de la excelencia.
Es por ello que congratulamos y felicitamos, augurándole el mayor de los éxitos y comprometiéndolo a trasmitir sus experiencias a su regreso, al Profesor Rematador Raúl Calandria actual Secretario de la Comisión Directiva de ADAPI, colaborador y representante ante UTU en el curso de Operador Inmobiliario, quien, instado por los actuales directivos de ADAPI a postularse, presentó una destacada relación de méritos académicos, sumado al hecho de contar con el aval de ADAPI, logró el consenso y apoyo de diversas instituciones allegadas y relacionadas con la actividad tales como, ANRCI, ADIPE, CIP, CIDEM, CAMTUR, CIU, CAPH, etc.
Obteniendo la beca ofrecida por el Gobierno de Malasia, a dictarse en el INSPEN (Kajang, Selangor), que la OPP (Oficina de Planeamiento y Presupuesto de la Presidencia de la República) como oficina de enlace ofreció en nuestro país, eligiéndolo para cursar el Certificado Internacional de Tasación en Propiedades Inmuebles. Que lo habilitará a informar sobre precios de inmuebles a nivel internacional.
ADAPI como guía, partícipe, auspiciante, fiel a sus objetivos y consecuente con sus logros, se aprecia destacándose nuevamente al contar entre sus filas a tan calificado exponente de la profesión, participando a todos los que hicieron posible esto, a colaborar para magnificar este logro en pro de los actores inmobiliarios, dignificando nuestra profesión, elevando horizontes, obligándonos a superarnos y a distinguirnos.
Agrupa en su seno a las empresas más representativas y con mayor historia, dentro del quehacer inmobiliario.
Actualmente y luego de la entrada en vigencia de la Reforma Tributaria, todos nuestros asociados fueron designados por el Ministerio de Economía y Finanzas (DGI) como agentes de retención del IRPF.
Esto es consecuencia de la confianza que tanto nuestros clientes como el Estado en sí, supieron capitalizar. Nuestra conducta, historia y trayectoria es el mejor respaldo a nuestra gestión.
Dentro de esos cambios que se suceden a través de los años, aparecen en el horizonte, nuevos retos, alianzas y compromisos. Siempre enalteciendo la función, capacitación, y profesionalidad, en busca de la excelencia.
Es por ello que congratulamos y felicitamos, augurándole el mayor de los éxitos y comprometiéndolo a trasmitir sus experiencias a su regreso, al Profesor Rematador Raúl Calandria actual Secretario de la Comisión Directiva de ADAPI, colaborador y representante ante UTU en el curso de Operador Inmobiliario, quien, instado por los actuales directivos de ADAPI a postularse, presentó una destacada relación de méritos académicos, sumado al hecho de contar con el aval de ADAPI, logró el consenso y apoyo de diversas instituciones allegadas y relacionadas con la actividad tales como, ANRCI, ADIPE, CIP, CIDEM, CAMTUR, CIU, CAPH, etc.
Obteniendo la beca ofrecida por el Gobierno de Malasia, a dictarse en el INSPEN (Kajang, Selangor), que la OPP (Oficina de Planeamiento y Presupuesto de la Presidencia de la República) como oficina de enlace ofreció en nuestro país, eligiéndolo para cursar el Certificado Internacional de Tasación en Propiedades Inmuebles. Que lo habilitará a informar sobre precios de inmuebles a nivel internacional.
ADAPI como guía, partícipe, auspiciante, fiel a sus objetivos y consecuente con sus logros, se aprecia destacándose nuevamente al contar entre sus filas a tan calificado exponente de la profesión, participando a todos los que hicieron posible esto, a colaborar para magnificar este logro en pro de los actores inmobiliarios, dignificando nuestra profesión, elevando horizontes, obligándonos a superarnos y a distinguirnos.
lunes, 3 de marzo de 2008
La suiza que no somos, y que podríamos ser
Este es el principal estadio deportivo de Berna (Wankford), capital de Suiza. Su techo se ha transformado en una usina de producción de energía electrica basada en tecnolgia solar fotovoltaica. Esta central esta brindando el potencial de consumo de una zona bastante importante de la ciudad. Hay mucho material al respecto en Internet. Lo recomiendo, vale la pena. Se trata de un proyecto ya muy premiado internacionalmente. 
domingo, 2 de marzo de 2008
Wi MAX
WiMAX está diseñado como una alternativa wíreless al acceso de banda ancha DSL y cable, y una forma de conectar nodos Wifi en una red de área metropolitana (MAN). Sus siglas en ingles vienen a decir “Worldwide Interoperability for Microwave Access” o Interoperabilidad mundial de acceso por microondas. Podemos también definirlo como un sistema de comunicación digital, también conocido como IEEE 802.16.
WiMAX puede proveer de acceso de banda ancha Wíreless de hasta 50 Kilómetros. Si lo comparamos con el protocolo Wíreless 802.11, el cual está limitado en la mayoría de las ocasiones a unos 100 Metros, nos damos cuenta de la gran diferencia que separa estas dos tecnologías inalámbricas. De hecho se suele llamar a WiMAX como “Wifi con esteroides”.
Algunas de las ventajas de WiMAX son:
Puede dar cobertura a un área bastante extenso y la instalación de las antenas para transmitir y recibir, formando estaciones base, son sencillas y rápidas de instalar. Esto lo hace adecuado para dar comunicación en ciudades enteras, pudiendo formar una MAN, en lugar de un área de red local como puede proporcionar Wifi.
WiMAX tiene una velocidad de transmisión mayor que la de Wifi, y dependiendo del ancho de banda disponible, puede producir transmisiones de hasta 70 MB comparado con los 54 MB que puede proporcionar Wifi.
Puede ser simétrico lo cual significa que puede proporcionar un flujo de datos similar tanto de subida como de bajada.
Las antenas de WiMAX operan a una frecuencia de hasta 60 mHz. Un detalle a tener en cuenta es que las antenas no tienen que estar directamente alineadas con sus clientes.
WiMAX está pensado para construir una infraestructura de red cuando el entorno o distancia no es favorable para una red cableada. Es una alternativa más rápida y barata que tener que instalar cables.
Cabe destacar el llamado WiMAX forum el cual es un grupo de empresas que se encargan de diseñar las normas y estándares de la tecnología WiMAX y ha probar todos los nuevos componentes que van surgiendo. Actualmente lo forman más de 100 compañías y seguirá aumentando.
Dentro de WiMAX debemos hacer una pequeña diferenciación. El estándar 802.16d para terminales fijos, y el 802.16e para estaciones en movimiento. Esto marca una distinción en la manera de usar este protocolo, aunque lo ideal es utilizar una combinación de ambos.
WiMAX puede proveer de acceso de banda ancha Wíreless de hasta 50 Kilómetros. Si lo comparamos con el protocolo Wíreless 802.11, el cual está limitado en la mayoría de las ocasiones a unos 100 Metros, nos damos cuenta de la gran diferencia que separa estas dos tecnologías inalámbricas. De hecho se suele llamar a WiMAX como “Wifi con esteroides”.
Algunas de las ventajas de WiMAX son:
Puede dar cobertura a un área bastante extenso y la instalación de las antenas para transmitir y recibir, formando estaciones base, son sencillas y rápidas de instalar. Esto lo hace adecuado para dar comunicación en ciudades enteras, pudiendo formar una MAN, en lugar de un área de red local como puede proporcionar Wifi.
WiMAX tiene una velocidad de transmisión mayor que la de Wifi, y dependiendo del ancho de banda disponible, puede producir transmisiones de hasta 70 MB comparado con los 54 MB que puede proporcionar Wifi.
Puede ser simétrico lo cual significa que puede proporcionar un flujo de datos similar tanto de subida como de bajada.
Las antenas de WiMAX operan a una frecuencia de hasta 60 mHz. Un detalle a tener en cuenta es que las antenas no tienen que estar directamente alineadas con sus clientes.
WiMAX está pensado para construir una infraestructura de red cuando el entorno o distancia no es favorable para una red cableada. Es una alternativa más rápida y barata que tener que instalar cables.
Cabe destacar el llamado WiMAX forum el cual es un grupo de empresas que se encargan de diseñar las normas y estándares de la tecnología WiMAX y ha probar todos los nuevos componentes que van surgiendo. Actualmente lo forman más de 100 compañías y seguirá aumentando.
Dentro de WiMAX debemos hacer una pequeña diferenciación. El estándar 802.16d para terminales fijos, y el 802.16e para estaciones en movimiento. Esto marca una distinción en la manera de usar este protocolo, aunque lo ideal es utilizar una combinación de ambos.
Hacer foco...el mayor dilema del integrador tecnológico
Hoy, la tecnología se ha diversificado grandemente, en busca de dar respuesta a demandas generadas sobre muchas orientaciones diferentes. Una es la que el propio marketing obtiene, es decir productos o soluciones que son más consecuencia del propio trabajo de creación del mercadeo en busca de satisfacción a requerimientos latententes. Otra es la necesidad puntual de determinada solución a un problema. Y quizá en un lugar no menos importante estén aquellos productos destinados a un fin determinado y que pueden adaptarse a distintas circunstancias del consumidor, ya sea necesidad, oportunidad, deseo de mejorar lo que ya se tiene, etc.
Pero el vendedor, esta incerto en una realidad compleja. Su empresa "patrón" seguramente esta orientada en alguno de estos esquemas, buscando la información más exacta posible para determinar en que rubro hacer mayor fuerza. Buscan hacer foco en algo. Foco en una orientación tecnológica determinada.
Aquí comienza el dilema y una de las causas de mayor angustia para los integradores. Porqué? Simplemente porque el integrador nació como una alternativa desnaturalizada por completo de empresas que se vieron enfrentadas a crisis de sus productos tradicionales y que con los recursos que contaban intentaron incursionar en otros rubros, pero sin estar en muchos casos preparados para eso. Gran lío. Se busco el oportunismo pero no la dedicación solida y responsable sobre un tipo de tecnología. Es así que muchas empresas, aparecen con una introducción fantástica en cuanto a ser especialistas en un determinado tipo de solución o producto, y luego nos encontramos sin el menor aviso a este mismo proveedor compitiendo en nuestro rubro principal o en rubros totalmente distintos a los anunciados por el mismo. Tremenda sorpresa, ya que muchas veces pueden incluso ganar ventas en función de esa oportunidad, pero no del producto de haber desarrollado correctamente el profesionalismo responsable sobre lo que se esta ofertando.
Lamentablemente, este esquema, no ha hecho rico a nadie. Solo ha permitido sobrevivir y por cierto crear grandes distorsiones de mercado tanto en sentido económico como cultural, llegando a crear en el consumidor una práctica muy rústica en cuanto al criterio de compra. Bueno es decir que esto ha puesto muchas veces en jaque al vendedor tanto como al comprador, que mas temprano que tarde advierte esta falta de compromiso con lo que le han vendido.
ANOTE MUY GRANDE " falta de compromiso", porque puedo dar fe luego de muchos años de carrera, que este es un factor completamente desvirtuado entre otros, siendo que en cuanto a productos y soluciones tecnológicas, lo que aquel comprador debería estar orientado a adquirir es eso: COMPROMISO DE SU PROVEEDOR CON LO QUE LE ESTA VENDIENDO. Todo lo demás puede sin dudas llegar a definirse como un "comoditie"
Lo que más pena me da, es que somos los propios vendedores los que hemos contribuido a esto.
No esta mal que la empresa deba orientarse tecnológicamente, para estar en línea con algún tipo de producto o solución que tenga perspectiva en el mercado en el que esta desarrollándose, pero el vendedor, no tiene nada que ver con esto. El vendedor de nuestro tiempo, tiene un solo foco posible, un único foco admisible, un solo foco productivo, complejo y variado, con el cual lidiar, EL CLIENTE.
Pero el vendedor, esta incerto en una realidad compleja. Su empresa "patrón" seguramente esta orientada en alguno de estos esquemas, buscando la información más exacta posible para determinar en que rubro hacer mayor fuerza. Buscan hacer foco en algo. Foco en una orientación tecnológica determinada.
Aquí comienza el dilema y una de las causas de mayor angustia para los integradores. Porqué? Simplemente porque el integrador nació como una alternativa desnaturalizada por completo de empresas que se vieron enfrentadas a crisis de sus productos tradicionales y que con los recursos que contaban intentaron incursionar en otros rubros, pero sin estar en muchos casos preparados para eso. Gran lío. Se busco el oportunismo pero no la dedicación solida y responsable sobre un tipo de tecnología. Es así que muchas empresas, aparecen con una introducción fantástica en cuanto a ser especialistas en un determinado tipo de solución o producto, y luego nos encontramos sin el menor aviso a este mismo proveedor compitiendo en nuestro rubro principal o en rubros totalmente distintos a los anunciados por el mismo. Tremenda sorpresa, ya que muchas veces pueden incluso ganar ventas en función de esa oportunidad, pero no del producto de haber desarrollado correctamente el profesionalismo responsable sobre lo que se esta ofertando.
Lamentablemente, este esquema, no ha hecho rico a nadie. Solo ha permitido sobrevivir y por cierto crear grandes distorsiones de mercado tanto en sentido económico como cultural, llegando a crear en el consumidor una práctica muy rústica en cuanto al criterio de compra. Bueno es decir que esto ha puesto muchas veces en jaque al vendedor tanto como al comprador, que mas temprano que tarde advierte esta falta de compromiso con lo que le han vendido.
ANOTE MUY GRANDE " falta de compromiso", porque puedo dar fe luego de muchos años de carrera, que este es un factor completamente desvirtuado entre otros, siendo que en cuanto a productos y soluciones tecnológicas, lo que aquel comprador debería estar orientado a adquirir es eso: COMPROMISO DE SU PROVEEDOR CON LO QUE LE ESTA VENDIENDO. Todo lo demás puede sin dudas llegar a definirse como un "comoditie"
Lo que más pena me da, es que somos los propios vendedores los que hemos contribuido a esto.
No esta mal que la empresa deba orientarse tecnológicamente, para estar en línea con algún tipo de producto o solución que tenga perspectiva en el mercado en el que esta desarrollándose, pero el vendedor, no tiene nada que ver con esto. El vendedor de nuestro tiempo, tiene un solo foco posible, un único foco admisible, un solo foco productivo, complejo y variado, con el cual lidiar, EL CLIENTE.
viernes, 11 de enero de 2008
Un post publicado por Pablo Brenner en su blog, que recomiendo lo lean y luego reflexionen
mis consejos para los que arrancan un startup
Como me dieron bastante palo por publicar opiniones de otros y no las mias (es que a veces si otro lo escribe bien, no vale la pena reescribirlo), aca van algunos comentarios mios:
1. Arranquen con pocos co-fundadoresCreo que mas de 2 fundadores es demasiado, lleva a que las decisiones sean lentas, creo que
2 es el ideal, si son mas es importante que haya uno que lidere y eso sea aceptado por los otros. Nunca vi startups exitosos gerenciados por 6 amigos2. Los primeros 5-6 empleados definen el nivel y la cultura de la empresaSean muy selectivos con la gente con la cual arrancan, si arrancan con gente mediocre o con gente que no comparte vuestros valores y/o vision lo van a pagar caro
3. Mas de 12 personas es multitudPara la primera etapa (hasta que tengan pronta la version 1.0 del producto), cualquier persona despues del numero 12 solo molesta (puede ser un poco exagerado, pero es muy importante, si el equipo es muy grande, se pierde demasiado tiempo en esta etapa)
4. Uno de los fundadores tiene que ser tecnico, en esto estoy 100% de acuerdo con Alex.
5. El primer Gerente de Ventas tiene que ser un Vendedor el mismo, no alguien que quiere manejar un grupo de 10 vendedores + secretarias. Vender porductos de Startup es muy diferente a vender equipos de empresas grandes (ya publique un post al respecto)
6. Entre las 12 personas iniciales no hay espacio para uno que solo sea VP marketing (a no ser que sea uno de los fundadores), ese rol al principio lo cumple uno de los fundadores
7. Cuiden el burn-rate, gasten poco, siempre los ingresos son mucho mas lentos de lo esperado
8. Una ronda de financing lleva entre 6 y 9 meses, o sea empiecen fund raising casi un ano antes de que precisen la plata.
9. Solo entren en este viaje si de verdad les gusta lo que estan haciendo, el trayecto es muy duro y si no disfrutan lo que hacen va a ser imposible
Posted by pablobrenner at 03:00 PM
Como me dieron bastante palo por publicar opiniones de otros y no las mias (es que a veces si otro lo escribe bien, no vale la pena reescribirlo), aca van algunos comentarios mios:
1. Arranquen con pocos co-fundadoresCreo que mas de 2 fundadores es demasiado, lleva a que las decisiones sean lentas, creo que
2 es el ideal, si son mas es importante que haya uno que lidere y eso sea aceptado por los otros. Nunca vi startups exitosos gerenciados por 6 amigos2. Los primeros 5-6 empleados definen el nivel y la cultura de la empresaSean muy selectivos con la gente con la cual arrancan, si arrancan con gente mediocre o con gente que no comparte vuestros valores y/o vision lo van a pagar caro
3. Mas de 12 personas es multitudPara la primera etapa (hasta que tengan pronta la version 1.0 del producto), cualquier persona despues del numero 12 solo molesta (puede ser un poco exagerado, pero es muy importante, si el equipo es muy grande, se pierde demasiado tiempo en esta etapa)
4. Uno de los fundadores tiene que ser tecnico, en esto estoy 100% de acuerdo con Alex.
5. El primer Gerente de Ventas tiene que ser un Vendedor el mismo, no alguien que quiere manejar un grupo de 10 vendedores + secretarias. Vender porductos de Startup es muy diferente a vender equipos de empresas grandes (ya publique un post al respecto)
6. Entre las 12 personas iniciales no hay espacio para uno que solo sea VP marketing (a no ser que sea uno de los fundadores), ese rol al principio lo cumple uno de los fundadores
7. Cuiden el burn-rate, gasten poco, siempre los ingresos son mucho mas lentos de lo esperado
8. Una ronda de financing lleva entre 6 y 9 meses, o sea empiecen fund raising casi un ano antes de que precisen la plata.
9. Solo entren en este viaje si de verdad les gusta lo que estan haciendo, el trayecto es muy duro y si no disfrutan lo que hacen va a ser imposible
Posted by pablobrenner at 03:00 PM
lunes, 7 de enero de 2008
El tiempo en ventas...
Si existe un tema paradigmático en ventas, es el uso del factor “tiempo”. No esta muy claro porque, pero lo cierto es que fundamentado en conceptos casi siempre erróneos, el tiempo, parece ser la variable o el aspecto de mayor peso para el profesional o por lo menos en el que se presiona o ajusta más el cinturón en función de los famosos resultados que tampoco se define claramente cuales son y que valor tienen.
El tiempo en ventas, es un recurso precioso. Pero no en el sentido que mayormente y en particular los empresarios entienden que VENTAS, debe otorgar un cierto tipo de resultados, sino en el entendido, de que se hace con el tiempo disponible para la practica de la actividad. Es fundamental comenzar por separar, el tiempo como elemento estrictamente portador de resultados económicos concretos y el tiempo aplicado correctamente a lo que se puede hacer o se debe hacer incluso antes de obtener resultados económicos.
El trabajo de un vendedor o ejecutivo comercial es un recorrido estricto, que muchas veces requiere largos plazos para resultar productivo. En muchos casos puede llevar años..muchos años.
El dilema, se presenta en que ocurre y como se hacen las cosas en el transcurso de esos plazos.
Es un conjunto de buenas prácticas y hoy en día bastante dominadas por técnicas muy desarrolladas, que ese plazo pasa a resultar luego en un objetivo logrado adecuadamente o exitosamente.
Para citar tan solo un ejemplo tratando de unir el post anterior con este, si el profesional no comenzó su trabajo sobre la base de un buen diagnostico y el plan de trabajo es de dos años, al término de esos dos años habrá un colega sin trabajo y un dinero muy mal invertido por la empresa.
Claro esta que el vendedor debe tratar de ser ordenado, porque en si mismo lo que esta haciendo es conduciendo una empresa, su propia actividad reúne casi la complejidad de una empresa y cada vez más el vendedor pasa a ser un agente totalmente independiente de las empresas para prestar el servicio con su propia oficina. Esto ya es un hecho que en el mundo no sorprende a nadie y hasta se invierte en que ello ocurra por parte de los empresarios porque se ha demostrado que tiene beneficios muy significativos. Aquí todavía veo a colegas ahogados por los congestionamientos de empresas que ya no ofrecen ningún tipo de soporte para la actividad de sus vendedores, no porque no necesiten de ellos, sino porque ni ellos ni el vendedor tienen idea de que hacer o como hacerlo.
Esto supone que el uso eficiente de su tiempo es mayormente compensado. En las escuelas de negocio y en algunas de mucho renombre…con perdón…de los excelentísimos docentes que he tenido, se le habla al futuro ejecutivo de llevar una agenda diaria estricta, con horas, actividades, etc., llevándolo al dominio de un concepto muy limitado del uso del tiempo que muchas veces es confundido con trabajar rápido para adaptarse a los tiempos que corren, cuando en realidad, el mundo en el que se trabaja, se toma mucho tiempo para procesar las iniciativas, propuestas etc.
Esto no esta mal en absoluto, lo que si esta tremendamente mal, es considerar que el único buen uso del tiempo esta solucionado con esa simplicidad.
El tiempo, al buen decir de un gran profesor de ventas que he tenido, un maestro, conocido profesional de una importante empresa de plaza y docente, es un problema distinto a casi todos los demás, porque es un factor que para el hombre es incontrolable…el tiempo pasa, no se puede detener, ni cambiar, ni re orientar, nada..el tiempo pasa y listo.
No hay técnica que pueda contra eso, salvo la de practicar una actividad muy bien planificada, basada en una buena investigación previa, previsión, diagnostico. Y aún así no hay nada garantizado. Pero sin eso la única garantía es la del desastre.
Nunca el rol del vendedor fue más necesario que hoy para las empresas, y nunca fue tan confundido por ellas a la hora de ponerlo en práctica, cuando no olvidado y desestimado como factor del desarrollo.
Es que el vendedor bien conceptuado, es llamado a establecer con su actividad los vínculos de los cuales el negocio se alimenta. A impedir por todos los medios que el cliente o los clientes se desconecten de la empresa. Por lo tanto la actividad del vendedor bien orientada a aprovechar el tiempo, no necesariamente supone que deba regresar cada tarde a la empresa con negocios nuevos cerrados. Muchas veces por no decir casi siempre, el vendedor que hace bien su trabajo vuelve con algo que es mucho más valioso para la empresa, el hecho tan simple y tan complejo de lograr que siga el negocio funcionando. Ya sea porque muchos clientes siguen llamando a la empresa cuando necesitan de ella, ya sea porque muchos siguen comprando cada mes lo mismo, ya sea porque firmaron un contrato con la empresa o lo renovaron etc. Todo eso es parte del producto de la actividad de ventas.
En resumen por ahora con este interesante tema, el vendedor no debe salir todos los días a la calle a luchar contra el tiempo. Esto no tiene ninguna posibilidad de éxito. El vendedor sale todo los días a ejecutar un plan de trabajo basado en los criterios que venimos de a poco tratando con el mayor énfasis posible. De esta forma el vendedor y la empresa siempre estarán independientemente de los resultados inmediatos, desarrollando una actividad que más tarde o temprano será en alguna medida productiva para toda la organización.
Saludos, Luis
El tiempo en ventas, es un recurso precioso. Pero no en el sentido que mayormente y en particular los empresarios entienden que VENTAS, debe otorgar un cierto tipo de resultados, sino en el entendido, de que se hace con el tiempo disponible para la practica de la actividad. Es fundamental comenzar por separar, el tiempo como elemento estrictamente portador de resultados económicos concretos y el tiempo aplicado correctamente a lo que se puede hacer o se debe hacer incluso antes de obtener resultados económicos.
El trabajo de un vendedor o ejecutivo comercial es un recorrido estricto, que muchas veces requiere largos plazos para resultar productivo. En muchos casos puede llevar años..muchos años.
El dilema, se presenta en que ocurre y como se hacen las cosas en el transcurso de esos plazos.
Es un conjunto de buenas prácticas y hoy en día bastante dominadas por técnicas muy desarrolladas, que ese plazo pasa a resultar luego en un objetivo logrado adecuadamente o exitosamente.
Para citar tan solo un ejemplo tratando de unir el post anterior con este, si el profesional no comenzó su trabajo sobre la base de un buen diagnostico y el plan de trabajo es de dos años, al término de esos dos años habrá un colega sin trabajo y un dinero muy mal invertido por la empresa.
Claro esta que el vendedor debe tratar de ser ordenado, porque en si mismo lo que esta haciendo es conduciendo una empresa, su propia actividad reúne casi la complejidad de una empresa y cada vez más el vendedor pasa a ser un agente totalmente independiente de las empresas para prestar el servicio con su propia oficina. Esto ya es un hecho que en el mundo no sorprende a nadie y hasta se invierte en que ello ocurra por parte de los empresarios porque se ha demostrado que tiene beneficios muy significativos. Aquí todavía veo a colegas ahogados por los congestionamientos de empresas que ya no ofrecen ningún tipo de soporte para la actividad de sus vendedores, no porque no necesiten de ellos, sino porque ni ellos ni el vendedor tienen idea de que hacer o como hacerlo.
Esto supone que el uso eficiente de su tiempo es mayormente compensado. En las escuelas de negocio y en algunas de mucho renombre…con perdón…de los excelentísimos docentes que he tenido, se le habla al futuro ejecutivo de llevar una agenda diaria estricta, con horas, actividades, etc., llevándolo al dominio de un concepto muy limitado del uso del tiempo que muchas veces es confundido con trabajar rápido para adaptarse a los tiempos que corren, cuando en realidad, el mundo en el que se trabaja, se toma mucho tiempo para procesar las iniciativas, propuestas etc.
Esto no esta mal en absoluto, lo que si esta tremendamente mal, es considerar que el único buen uso del tiempo esta solucionado con esa simplicidad.
El tiempo, al buen decir de un gran profesor de ventas que he tenido, un maestro, conocido profesional de una importante empresa de plaza y docente, es un problema distinto a casi todos los demás, porque es un factor que para el hombre es incontrolable…el tiempo pasa, no se puede detener, ni cambiar, ni re orientar, nada..el tiempo pasa y listo.
No hay técnica que pueda contra eso, salvo la de practicar una actividad muy bien planificada, basada en una buena investigación previa, previsión, diagnostico. Y aún así no hay nada garantizado. Pero sin eso la única garantía es la del desastre.
Nunca el rol del vendedor fue más necesario que hoy para las empresas, y nunca fue tan confundido por ellas a la hora de ponerlo en práctica, cuando no olvidado y desestimado como factor del desarrollo.
Es que el vendedor bien conceptuado, es llamado a establecer con su actividad los vínculos de los cuales el negocio se alimenta. A impedir por todos los medios que el cliente o los clientes se desconecten de la empresa. Por lo tanto la actividad del vendedor bien orientada a aprovechar el tiempo, no necesariamente supone que deba regresar cada tarde a la empresa con negocios nuevos cerrados. Muchas veces por no decir casi siempre, el vendedor que hace bien su trabajo vuelve con algo que es mucho más valioso para la empresa, el hecho tan simple y tan complejo de lograr que siga el negocio funcionando. Ya sea porque muchos clientes siguen llamando a la empresa cuando necesitan de ella, ya sea porque muchos siguen comprando cada mes lo mismo, ya sea porque firmaron un contrato con la empresa o lo renovaron etc. Todo eso es parte del producto de la actividad de ventas.
En resumen por ahora con este interesante tema, el vendedor no debe salir todos los días a la calle a luchar contra el tiempo. Esto no tiene ninguna posibilidad de éxito. El vendedor sale todo los días a ejecutar un plan de trabajo basado en los criterios que venimos de a poco tratando con el mayor énfasis posible. De esta forma el vendedor y la empresa siempre estarán independientemente de los resultados inmediatos, desarrollando una actividad que más tarde o temprano será en alguna medida productiva para toda la organización.
Saludos, Luis
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